De begrippen 'middle management' of mid-management verwijzen naar de tussenliggende functies in een hiërarchie. Deze verbindingen tussen het topmanagement en de medewerkers op het terrein zijn essentieel in de waardeketen van het bedrijf. Wie zijn deze mid-managers? Hoe laat u ze groeien, en met hen, de hele onderneming? Philippe Metz, die zijn bedrijf in tien jaar tijd zag groeien van een persoon naar 300 medewerkers, legt uit hoe hij het deed.

Groeien dankzij mid-management

Philippe Metz legt uit hoe hij Intys Consulting met behulp van mid-management deed uitgroeien tot een bedrijf van meer dan 300 medewerkers.

Uw groeiritme behouden dankzij intrapreneurs

CEO Philippe Metz vindt niet dat zijn directe collega’s enkel als doel hebben toe te zien op de ploegen. Hij noemt ze dan ook geen mid-managers. "Ik beschouw hen als mijn tussenschakels. Binnen mijn onderneming, Intys Consulting, tel ik er een tiental voor 300 medewerkers. Deze functie is ontstaan toen de ploeg bestond uit een vijftig medewerkers, om ons in staat te stellen het groeiritme te behouden. Deze kaders bekleden de functie die ik tien jaar geleden bekleedde, en ze weten dat zij morgen zullen doen wat ik vandaag doe. Ze kunnen intiatieven en beslissingen nemen binnen een bepaald kader. Kort gezegd, ze hebben een echt zakelijk gevoel, het zijn eerder intrapreneurs."

Uw mid-managers toelaten te groeien

Empathie, vastberadenheid, transparantie, weerstand tegen stress, gevoel voor communicatie... Het zijn allemaal essentiële eigenschappen voor mid-managers of tussenschakels. Hoewel er geen typisch profiel is, zijn er enkele gemeenschappelijke noemers voor deze kaders:

  • het zijn medewerkers die eerder gericht zijn op ontwikkeling, prospectie, recrutering …;

  • ze hebben zich al bewezen in het managen van een team of training;

  • ze zijn in staat de grenzen van hun comfortzone steeds te verschuiven.

Als baas kunt u hen na verloop van tijd meer ruimte geven, om hen toe te laten te groeien.

Opvolgen zonder tussen te komen

Daarom komt Metz niet tussen in de besluitvorming van zijn managers. "Het is een manier om de vlam brandend te houden en door te geven aan mijn collega’s. En dat is essentieel. Om de motivatie hoog te houden bij iedereen, vertrekken we vooral vanuit een moreel contract, gebaseerd op het vertrouwen in onze kaders. Ze mogen bijvoorbeeld mensen aanwerven of ontslaan zonder dat ik tussenkom. Ik onderteken hun contracten ook niet, en ik zal hen nooit omzeilen: als een medewerker een probleem met mij komt bespreken, zal ik naar hem luisteren en hem doorverwijzen naar zijn rechtstreekse baas als er een beslissing genomen moet worden."

Er bestaat dus wel opvolging, maar daarbij gaat het vooral om het delen van ervaringen. "Iedere maand organiseren we een geïndividualiseerde rapportering van onze verantwoordelijken, waarbij we andere kaders laten tussenkomen om de acties en respectieve resultaten te analyseren. Dat geeft ons de gelegenheid om van mening te wisselen, wat ervoor zorgt dat iedereen bijleert en kan leiden tot een nieuwe kijk op de situatie. Op die manier groeit het hele bedrijf."

Uzelf en de anderen goed inschatten om samen te groeien

Wilt u deze manier van werken hanteren in uw onderneming, dan moet u volgens Metz:

  • uw grenzen kennen: de mid-manager moet weten wanneer hij zijn competentiedrempel bereikt of wanneer hij zijn domein verlaat, en dit opdat zijn leidinggevende op het juiste moment kan tussenkomen;

  • de mate van volwassenheid en ambitie in uw medewerkers evalueren: als u voelt dat een medewerker klaar is om het bedrijf te doen vooruitgaan, is er geen enkele reden (meer) om hem onder toezicht te houden;

  • de ego’s managen: de baas moet kunnen aanvaarden dat sommige leerlingen de meester zullen overstijgen.

"Dat houdt in dat u uw medewerkers beter wilt zien worden, soms zelfs beter dan uzelf; of de onderneming nu tien of honderden medewerkers telt. U moet ook weten uzelf niet onmisbaar te maken. Door alles van A tot Z zelf te willen doen, remt u al snel de ontwikkeling van uw onderneming af. Omgekeerd kunt u zich door te delegeren gemakkelijk losmaken van de 'day-to-day', en uzelf dus de mogelijkheid geven om nieuwe gebieden te veroveren, met andere woorden, om te groeien."

Philippe Metz

Philippe Metz is CEO en mede-oprichter van Intys Consulting, dat businessconsultancyoplossingen op maat aanbiedt. Het bedrijf werd opgericht in 2007 en telt ondertussen meer dan 300 medewerkers.