Le facteur humain compte pour beaucoup lors de la cession d’une entreprise. Il est primordial de travailler sur la zone d’incertitude et la perception du risque auprès de chacun de ses acteurs-clés. Thierry Hazevoets, partner et cofondateur chez Merodis, société de conseil aux entreprises, explique comment et à quel moment s’y prendre.

Identifier les craintes de chacune des parties

  • L’acquéreur a des questionnements légitimes et propres à toute passation de flambeau, essentiellement quant à la viabilité de l’entreprise ou encore la stabilité de son effectif.

  • La zone d’incertitude du vendeur porte plutôt sur le paiement, surtout en cas d’earn out (complément de prix négocié selon la performance future de l'entreprise cédée) ou de paiements différés, conditionnés ou pas. Il peut aussi craindre pour l’image de l’entreprise ou les valeurs qui constituent l’ADN de celle-ci. C’est le cas surtout des affaires familiales. Notons qu’aucun entrepreneur n’aimerait croiser un ancien client, mécontent de la qualité de service du nouveau patron.

  • Le personnel et les clients vont eux aussi se poser des questions lorsqu’ils vont apprendre que l’entreprise va être cédée. Les uns s’interrogeront sur une éventuelle redistribution des attributions, voire une restructuration. Les autres penseront plutôt en termes de changement de stratégie ou de qualité de service.

Œuvrer ensemble pour rapprocher les points de vue

Pour clarifier ces zones d’ombre et sécuriser chacune des parties, repreneur et cédant auront à œuvrer ensemble. Pour ce faire :

  • Le cédant peut envisager avec l’acquéreur que le solde soit versé un an après de la vente. Cela laisse le temps de s’assurer que l’équipe ne quittera pas le navire juste après reprise de l’entreprise.

  • Le repreneur peut s’engager à ce que la culture d’entreprise soit maintenue, en ne délocalisant pas les activités, par exemple. Et pour balayer toute appréhension d’éventuelle fermeture ou restructuration, il ne doit pas hésiter à envisager l’avenir positivement, en termes de croissance et d’expansion.

Cela aura le mérite de rapprocher les points de vue et de ne pas altérer la valeur de l’entreprise, ni financièrement ni culturellement ou encore humainement.

Informer collaborateurs et clients

Pour que la nouvelle ne soit pas dévoilée prématurément et que chacun ait l’impression de compter en tant que collaborateur ou client, la communication jouera un rôle-clé. Idéalement, il faut pouvoir rencontrer :

  • son personnel au moment où l’on dispose d’éléments objectifs concernant la croissance envisagée par l’acquéreur (engagements en vue, acquisition de nouveaux équipements, agrandissement des locaux, etc.) ;
  • son client lorsque le deal sera mûr et, qu’on pourra s’engager sur la même qualité de service.

Enfin, tant au personnel qu’au client, l’acquéreur peut être présenté, mais au moment opportun de nouveau.

Sentir que le moment est venu

Le timing importe donc pour diminuer la zone d’incertitude de chacun. Le moment compte pour beaucoup également lors du passage du flambeau. Selon Thierry Hazevoets : « Si l’on compte vendre dans 5 ans, on sonde déjà les repreneurs potentiels. Quand on pressent que l’on a face à soi le candidat idéal à qui passer les rênes de l’entreprise, pourquoi ne pas faire germer l’idée d’acquisition chez celui-ci ? Le feeling réciproque cédant-acquéreur a opéré au point de créer des synergies et une compréhension réciproque, surtout lorsque l’on cède à quelqu’un du même secteur. De cette façon, on augmente les chances que le deal soit bon. Il ne faut plus s’étendre dans la négociation lorsque l’on sent que tous les voyants sont au vert (conjoncture favorable, pas de litiges éventuels, stabilité de l’effectif, etc.) et que chacun est bien préparé.». 

Thierry Hazevoets

Thierry Hazevoets

Issu du secteur banquier et financier, Thierry Hazevoets a confondé Merodis en 2008. Cette société de conseil accompagne les entreprises lors de fusions, acquisitions, levées de fonds et autres prises de décisions stratégiques.

Confirmer