Les termes « middle-management » ou « mid-management » désignent les fonctions intermédiaires d’une hiérarchie. Ces maillons, entre le top management et les collaborateurs de terrain, sont essentiels sur la chaîne de valeur de l’entreprise. Qui sont ces « mid-managers » ? Comment les faire grandir et, avec eux, toute sa société ? Philippe Metz explique comment il s’y est pris, lui qui, en une dizaine d'années, a vu passer son entreprise d’une seule personne à 300 collaborateurs.

Grandir grâce au mid-management

Philippe Metz, cofondateur d'Intys Consulting, explique comment le mid-management l'a aidé à grandir son business.

De véritables intrapreneurs qui permettent de garder le rythme de croissance

Le CEO Philippe Metz ne considère pas que ses collègues directs ont uniquement pour mission d’encadrer les équipes. Il ne les appelle pas non plus « mid-managers » : « Je préfère penser qu’ils sont ‘mes relais’. Dans mon entreprise, Intys Consulting, j’en compte une dizaine pour 300 employés. Cette fonction est née -  alors que l’équipe était composée d’une cinquantaine de collaborateurs - pour nous permettre de garder le rythme de croissance. Ces cadres occupent la fonction que j’occupais il y a 10 ans, et ils savent que ce que je fais aujourd’hui, ils le feront demain. Ils peuvent prendre des initiatives et des décisions sur un certain périmètre. Bref, ils ont un véritable sens de l’entreprise ; ce sont plutôt des intrapreneurs ».

Petit patron deviendra grand

Empathie, fermeté, transparence, résistance au stress, sens de la communication, … Ce sont autant de qualités indispensables aux mid-managers ou relais. S’il n’y a pas vraiment de profil-type, il existe toutefois des dénominateurs communs à ces cadres : 

  • Ce sont des collaborateurs plutôt orientés développement, prospection, recrutement … ;

  • Ils ont déjà fait leurs preuves dans la gestion d’une équipe ou la formation ;

  • Ils sont capables de déplacer toujours un peu plus leur zone de confort.

De son côté, le patron va leur lâcher de plus en plus la bride, pour leur permettre de grandir.

Du monitoring, oui ; du « flicage », non

C’est ainsi que Philippe Metz ne s’immisce pas dans les prises de décision de ses managers : « C’est une façon d’entretenir la flamme et de la transmettre à mes collaborateurs. Et c’est essentiel. Pour maintenir ce niveau de motivation chez chacun, on établit surtout un contrat moral basé sur la confiance avec nos cadres. Par exemple, ceux-ci recrutent ou licencient sans que je n’intervienne. Je ne contresigne pas non plus leurs contrats. Il n’est pas question non plus que je les contourne : un collaborateur peut venir me parler d’un problème, je l’écouterai, mais je l’adresserai à son responsable direct s’il y a lieu de prendre une décision ». Dans le même ordre d’idées, le monitoring ou contrôle existe mais il s’agit avant tout d’un partage d’expérience : « Chaque mois, nous organisons un reporting individualisé de nos responsables. Nous faisons intervenir d’autres cadres pour analyser les actions et résultats respectifs. Cela a le mérite de croiser les réflections, et donc d’apporter un regard différent sur la situation, tout en augmentant la zone de connaissance de chacun. C’est toute l’entreprise qui grandit ainsi ». 

Une connaissance de soi et des autres pour grandir ensemble

Pour le patron d’entreprise, cette façon de faire implique de :

  • Connaître ses limites : le mid-manager doit savoir quand il atteint son seuil de compétence ou lorsqu’il sort de son domaine, et ce, afin de faire intervenir son supérieur au moment opportun ;

  • Identifier le degré de maturité et d’envie de ses collaborateurs : si l’on sent qu’un collaborateur est prêt à faire avancer le business, il n’y a (plus) aucune raison de le maintenir sous tutelle ;

  • Gérer les egos : le patron doit pouvoir accepter que certains élèves dépassent le maître.

« Et c’est d’ailleurs un souhait de voir ses collaborateurs devenir meilleurs, parfois même meilleurs que soi-même – et ce, que l’entreprise compte 10 collaborateurs comme des centaines. Il faut aussi savoir se rendre non–indispensable. Vouloir tout gérer de A à Z peut vite devenir un frein au développement de son entreprise. Inversement, savoir déléguer, c’est ne plus être scotché au quotidien et donc se donner l’opportunité d’aller conquérir de nouveaux territoires, bref de grandir ! »

Philippe Metz 2

Philippe Metz

Philippe Metz est le CEO et cofondateur de la société Intys Consulting, qui offre des solutions de consultance business sur mesure. Créée en 2007, l'entreprise compte maintenant plus de 300 collaborateurs.